Che cosa è, dunque, la motivazione?

La motivazione è il compito più importante di un manager ed ha un ruolo determinante nel migliorare, quantitativamente e qualitativamente, il rendimento delle persone. Il rendimento individuale, quando è ben coordinato, incide sull’efficacia con cui la squadra raggiunge gli obiettivi. Senza motivazione ciò non sarà possibile, perché nessun membro della squadra si sentirà incentivato a esprimere le proprie possibilità.
Quest’ultima considerazione ci orienta a comprendere ancora meglio che cosa è in realtà la motivazione: è tutto ciò che il capo può fare, attraverso il suo linguaggio, le sue decisioni e i suoi comportamenti, per stimolare le persone a mettere le loro potenzialità al servizio degli obiettivi dell’organizzazione.
Ecco perché oggi le capacità del manager di relazionarsi con gli altri sono ritenute di importanza vitale.

Un celebre imprenditore, John D. Rockefeller, ha dichiarato:
“Sono pronto a pagare le capacità di trattare con la gente più di qualsiasi altra capacità al mondo”.
Il valore di questa attitudine è stato confermato da un’indagine condotta da un importante istituto di ricerca americano, secondo la quale la stragrande maggioranza dei manager e degli imprenditori interpellati ha dichiarato che la dote più importante di un capo, qualunque sia il suo livello, è la capacità di trattare con le persone. Si tratta di una capacità non certo facile da acquisire, perché entrano in gioco le immagini mentali e i comportamenti e ciascuno di noi sa quanto sia difficile controllarli o modificarli.
Di fronte a questa difficoltà, non sono pochi i manager che preferiscono concentrare la loro attenzione sulla remunerazione.

Scrive Vitaliano Kettliz:
“La concezione tradizionale del lavoro, sintetizzata dalla logora frase “equa giornata di lavoro in cambio di un’equa paga” è ormai superata. Ci rendiamo conto, ormai, che la motivazione deve scaturire dallo stesso lavoro.”
Certo un’equa remunerazione è assolutamente necessaria. Infatti, se un collaboratore non si sente giustamente remunerato per lo sforzo e i risultati che produce, può facilmente demotivarsi e ciò può avere effetti negativi sul suo comportamento e sulla qualità della sue prestazioni. E’ tuttavia un errore ritenere che la remunerazione, anche la più generosa, possa costituire, da sola, un fattore sufficiente di motivazione.

Altri fattori, invece, sono ben più intensamente motivanti, quali la percezione che il proprio lavoro sia tanto impegnativo da costituire una sfida e il sentirsi parte rilevante di un’équipe protesa verso un obiettivo ambizioso. Il modo in cui un individuo considera se stesso e il suo lavoro racchiude forze più potenti di quelle controllate dalla stessa retribuzione.
Un altro fattore in grado di indurre forte motivazione è l’attribuzione di fiducia da parte del capo. Concedere fiducia a un uomo fa sì che egli si senta stimolato a meritarsela e si impegni a dare il meglio di sé. Inoltre, per sentirsi motivato, ogni persona ha bisogno di sapere quale sarà il suo contributo. Il lavoro è un bisogno psicologico e sociale e non soltanto il mezzo per guadagnare il pane quotidiano.

Ognuno desidera sapere perché sta svolgendo un determinato lavoro, a che cosa la sua azione è finalizzata e perché sarà utile; in quale fase del processo si inserisce la sua prestazione e chi è il suo “cliente”, anche dentro l’azienda. Se sappiamo per chi stiamo lavorando, in quale più ampio contesto e che cosa si attendono coloro che fruiranno del nostro lavoro, siamo spinti a farlo meglio.
Infine, i collaboratori si sentono più motivati quando operano in un’organizzazione centrata sui risultati, piuttosto che in una basata sull’autorità. Questo non significa affatto che essi non abbiano più bisogno dei superiori! Al contrario, sono proprio i comportamenti dei superiori a costituire per molte persone un fattore di motivazione o, secondo le situazioni, di demotivazione. Proprio per questo, l’insuccesso nel soddisfare aspettative troppo alte dei loro diretti superiori crea conflitti gravi nelle persone: esse non saranno motivate a dare rendimenti elevati se non giudicheranno realistiche e raggiungibili le aspettative dei loro capi. Quando saranno indotti a battersi per obiettivi irraggiungibili, ben presto vi rinunceranno e si accontenteranno di risultati persino inferiori al normale. In altre parole, il gioco di tenere alto il boccone per far saltare di più il cane non si applica alla motivazione.

Gli obiettivi devono essere sì elevati, ma nello stesso tempo raggiungibili.

Il rapporto fra motivazione e probabilità di successo varia in maniera tale che il grado di motivazione e di impegno aumentano fintanto che la probabilità di raggiungere l’obiettivo raggiungono una certa percentuale, che ovviamente può variare da persona a persona, poi incomincia a diminuire. Lo stimolo e la motivazione scompaiono totalmente quando il raggiungimento dell’obiettivo appare assolutamente certo o del tutto irraggiungibile.
In altre parole: nessuno si applica in un’impresa che non riserva alcuna possibilità di riuscita; nessuno si impegna per un obiettivo tanto facile da non richiedere impegno.
Motivare,come si vede, è una responsabilità tutt’altro che facile: richiede pazienza e impegno. Non è neppure una serie di azioni codificabili e dai risultati sempre e comunque garantiti, poiché bisognerà mettere in conto che non tutte le persone sono motivabili dalle stesse cose, negli stessi tempi e con gli stessi metodi.
Se un capo riesce a prendere atto di questa diversità e ad accettare serenamente la complessità che ne deriva, si metterà al riparo da un rischio sempre possibile, quello della proiezione, che consiste nel pensare che ciò che rappresenta uno stimolo di motivazione per lui possa o debba produrre lo stesso effetto anche sugli altri.
Ecco perché la profonda conoscenza dei nostri collaboratori è condizione imprescindibile per motivarli, fidelizzarli e farli crescere.

Si tratta di un processo non breve, faticoso e profondo che, in quanto tende a modificare i comportamenti e ad instaurarne di altri più duraturi, deve prima e necessariamente modificare le immagini mentali.
Infatti solo laddove la persona riflette sul proprio modo di atteggiarsi verso la realtà e verso gli altri, è possibile una decisione forte, spesso definitiva, in favore di comportamenti diversi e migliori.
Prendere questa decisione equivale a piantare un seme; occorre poi che la pianticella che nascerà sia coltivata e protetta con amore e che il terreno, fattore per niente secondario, sia di buona qualità. Coltivare la pianta con amore significa allenarsi nel mantenere viva la capacità di riprodurre nella realtà i comportamenti acquisiti durante la formazione e rivelatisi efficaci nella sperimentazione, fino al punto in cui essi, oltre che dimostrarsi sempre più efficaci, diverranno sempre più spontanei. Trovare il terreno giusto significa avere, nella quotidiana operatività professionale non solo gli stimoli a mettere in pratica quanto appreso, ma almeno la possibilità di farlo.
E qui entra in gioco il ruolo del capo.

Paradossalmente sono talvolta gli stessi capi a demolire, anche in buona fede e tuttavia senza nulla togliere alla gravità del danno, i risultati della formazione dei loro diretti collaboratori.
Il terreno che i collaboratori trovano, tornando da un training di formazione, non è sempre quello più adatto a mettere in pratica quanto appreso e questo per varie ragioni:

• il capo, non avendo consapevolezza del tipo di esperienza vissuta dal collaboratore, assume comportamenti che spesso vanno nella direzione opposta a quanto egli ha appreso;
• il collaboratore, man mano che la sua formazione prende spessore, assume strategie di pensiero che non trovano riscontro nelle direttive del capo ed anzi sono talvolta in aperta contraddizione;
• il capo, rendendosi conto di tutto ciò, può subire la tentazione di delegittimare con il collaboratore i contenuti della formazione nella quale pure ha investito, provocando in lui un danno più forte, in termini di confusione e disorientamento, di quello che avrebbe prodotto non facendo nulla;
• il collaboratore mette in discussione la coerenza del capo, perde la fiducia in lui e il clima diventa pesante;
• il collaboratore, nella migliore delle ipotesi, apprezza quanto ha ricevuto dalla formazione come contributo al suo arricchimento personale, ma pensa che non possa essere inscritto nell’economia della sua realtà aziendale. E’ ciò che accade quando il formatore, verificando i risultati ottenuti sul campo, si sente dire: “Belle cose, ma nella mia realtà non possono funzionare”. Di fatto non possono funzionare perché non possono essere sperimentate.

Ecco che quello che avrebbe dovuto essere un investimento, si è trasformato in un puro costo senza ritorni ed anzi con qualche danno di non poca entità.
E allora, che fare per evitare tutto ciò?
Come tutelare l’investimento fatto in formazione?
Il miglior modo per garantirsi i risultati attesi da un programma di formazione consiste nel prendere parte al programma, farlo “partire dall’alto” coinvolgere il capo in prima persona.
Con quale formazione? Con un programma che, mentre il collaboratore sta sviluppando le sue capacità di vendita, sviluppi le sue attitudini manageriali (e ciò indipendentemente dal numero di collaboratori che dirige) e che gli consenta di:

• acquisire consapevolezza dei comportamenti richiesti oggi da una leadership che voglia essere efficace credibile;
• motivare i suoi collaboratori al raggiungimento di obiettivi ambiziosi;
• introdurre un metodo e uno stile di lavoro comuni nel quale capo e collaboratore possano identificarsi e riconoscersi;
• valutare le attitudini e le potenzialità di ogni singolo collaborator e;
• apprendere a delegare;
• apprendere a gestire il suo tempo, ad organizzarsi e ad organizzare l’attività dei suoi collaboratori;
• controllare consapevolmente i risultati;
• condurre riunioni motivanti e soprattutto produttive;
• saper riconoscere ad ognuno il giusto merito;
• avere il coraggio di affrontare e sanare situazioni che richiedono di essere modificate;
• acquisire un linguaggio comune con quello dei collaboratori che ha mandato a formarsi, in modo tale da sviluppare sinergie di un’efficacia prima impensabile.

Se tutto ciò non accade, se il capo non valuta, non controlla, non ha il coraggio di delegare, non loda, non programma, non motiva e soprattutto se non fa tutto questo nel giusto modo, come è pensabile attendersi che la formazione dei collaboratori produca i risultati attesi?
La ragione per cui talvolta anche i migliori corsi di formazioni non danno risultati va ricercata proprio in quello che possiamo definire “un cammino percorso a metà“.
Oggi la leadership non si fonda più sull’esperienza, ma sulla capacità di rinnovarsi.
La capacità di apprendere delle persone e delle organizzazioni è l’unico vantaggio competitivo seriamente difendibile e non vi è chi, in qualsiasi organizzazione, possa pensare di non averne bisogno.
Non per essere migliori, più completi o più buoni, ma semplicemente per sopravvivere.